Zgodnie z nową ustawą istotą mobbingu ma być uporczywe nękanie pracownika. Uporczywość oznacza, że zachowania są powtarzalne, nawracające albo stałe. Nie jest już prawidłowe wskazywanie, że niezbędną cechą mobbingu jest zamiar zaszkodzenia pracownikowi. Mobbing może zostać stwierdzony również wtedy, gdy sprawca twierdzi, że nie chciał nikogo skrzywdzić, a swoje działania przedstawia jako żart, metodę motywowania lub sposób zarządzania zespołem.
Jednorazowy incydent – nawet bardzo poważny – zasadniczo nie będzie mobbingiem. Może jednak stanowić naruszenie godności lub dóbr osobistych, dyskryminację, molestowanie, groźbę, znieważenie albo inne naruszenie prawa. Dlatego brak przesłanek mobbingu nie oznacza, że pracodawca może zignorować dane zachowanie.
Najważniejsze cechy zachowań mobbingowych.
Na ryzyko mobbingu mogą wskazywać przede wszystkim:
• powtarzalność, nawracający lub stały charakter zachowań;
• upokarzanie, uwłaczanie albo zastraszanie pracownika;
• nieuzasadniona krytyka, poniżanie lub ośmieszanie;
• systematyczne zaniżanie oceny przydatności zawodowej;
• utrudnianie osiągania wyników i wykonywania powierzonych zadań;
• niewykorzystywanie lub celowe marginalizowanie kompetencji pracownika;
• blokowanie komunikacji i dostępu do informacji;
• izolowanie pracownika albo stopniowe eliminowanie go z zespołu.
Zachowania te mogą mieć formę werbalną, fizyczną lub pozawerbalną. Mogą odbywać się bezpośrednio, ale również za pośrednictwem wiadomości e-mail, komunikatorów, czatów zespołowych, wideokonferencji czy firmowych platform do zarządzania pracą.
Nie każda krytyka jest mobbingiem.
Nowe przepisy wyraźnie odróżniają mobbing od prawidłowego zarządzania. Uzasadnione i przekazane we właściwej formie rozliczanie pracownika z powierzonych obowiązków, wskazywanie błędów, kontrolowanie terminów czy merytoryczna krytyka nie stanowią mobbingu.
Granica zostaje przekroczona wtedy, gdy ocena pracy przestaje odnosić się do faktów i zaczyna służyć regularnemu poniżaniu, zastraszaniu albo zawodowemu dyskredytowaniu konkretnej osoby.
Dopuszczalna informacja zwrotna:
„Raport zawiera trzy błędy. Proszę je poprawić do jutra. Omówmy też, jak uniknąć podobnych problemów w przyszłości”.
Zachowanie stwarzające ryzyko mobbingu:
„Jak zwykle wszystko pani zepsuła. Nie rozumiem, dlaczego w ogóle jeszcze pani tutaj pracuje”.
Jeżeli druga wypowiedź jest elementem powtarzającego się sposobu traktowania pracownika, może stanowić przejaw uporczywego nękania.
Mobbing odgórny – przełożony wobec podwładnego.
Mobbing odgórny występuje, gdy źródłem uporczywego nękania jest przełożony, kierownik, dyrektor lub inna osoba posiadająca organizacyjną przewagę nad pracownikiem. Przewaga ta może dotyczyć między innymi przydzielania zadań, oceny pracy, wynagrodzenia, awansu, grafiku czy dostępu do informacji.
Publiczne poniżanie.
Sytuacja: kierownik podczas cotygodniowych zebrań regularnie wyróżnia jednego pracownika w negatywny sposób.
Zachowania: wyśmiewa jego pomysły, komentuje błędy obraźliwym tonem, nazywa go „najsłabszym ogniwem” i zachęca zespół do śmiechu.
Ryzyko prawne: powtarzające się upokarzanie, uwłaczanie i ośmieszanie może stanowić mobbing. Zachęcanie innych pracowników do udziału w takich działaniach również może być objęte odpowiedzialnością.
Skutek organizacyjny: pracownik traci autorytet, ogranicza aktywność i zaczyna unikać kontaktu z zespołem.
Manipulowanie oceną pracy.
Sytuacja: pracownik osiąga ustalone wyniki, jednak przełożony od dłuższego czasu próbuje doprowadzić do jego odejścia.
Zachowania: pomija sukcesy, wyolbrzymia drobne błędy, wpisuje nieprawdziwe uwagi do oceny okresowej i blokuje dostęp do awansu lub premii.
Ryzyko prawne: uporczywe zaniżanie oceny przydatności zawodowej oraz nieuzasadniona krytyka mogą być przejawami mobbingu.
Skutek organizacyjny: pracownik traci możliwość rozwoju, a system ocen przestaje być wiarygodnym narzędziem zarządzania.
Celowe utrudnianie wykonywania zadań.
Sytuacja: pracownik otrzymuje zadania wymagające dostępu do danych i współpracy kilku działów.
Zachowania: przełożony przekazuje polecenia z opóźnieniem, ustala nierealne terminy, nie udostępnia potrzebnych informacji, a następnie publicznie obwinia pracownika za brak wyników.
Ryzyko prawne: powtarzające się utrudnianie wykonywania zadań i osiągania efektów pracy może stanowić mobbing.
Ważne: samo przydzielanie dużej liczby zadań nie przesądza o mobbingu. Znaczenie ma między innymi sposób działania, jego powtarzalność, selektywne kierowanie zachowań wobec jednej osoby oraz brak racjonalnego uzasadnienia organizacyjnego.
Wykluczanie z projektów i informacji.
Sytuacja: pracownik formalnie odpowiada za określony obszar, ale przestaje być zapraszany na spotkania dotyczące jego obowiązków.
Zachowania: decyzje podejmowane są bez jego udziału, wiadomości kierowane są wyłącznie do pozostałych członków zespołu, a pracownik dowiaduje się o zmianach po terminie.
Ryzyko prawne: systematyczne blokowanie komunikacji, informacji i możliwości wykorzystywania kompetencji może zostać zakwalifikowane jako uporczywe nękanie.
Mobbing połączony z dyskryminacją.
Przełożony przez wiele tygodni powtarza wobec pracownika:
„Pan już nie nadąża. Ten projekt powinien przejąć ktoś młodszy”.
Jednocześnie pomija go przy szkoleniach, odbiera mu zadania i nie zaprasza na spotkania projektowe.
Taka sytuacja może łączyć elementy mobbingu z dyskryminacją lub molestowaniem ze względu na wiek.
Mobbing nie musi być związany z cechą chronioną, jednak gdy nękanie wynika z wieku, płci, niepełnosprawności, narodowości lub innej chronionej przesłanki, kilka reżimów ochronnych może znaleźć zastosowanie jednocześnie.
Mobbing oddolny – podwładni wobec przełożonego. Staffing.
Uporczywe nękanie może być skierowane również przeciwko osobie zarządzającej zespołem. W literaturze zjawisko to bywa określane jako staffing, jednak nie jest to odrębne pojęcie ustawowe.
Nowa ustawa wskazuje wprost, że zachowania mobbingowe mogą pochodzić także od podwładnego, pojedynczej osoby albo grupy pracowników.
Systematyczne podważanie autorytetu.
Sytuacja: młody menedżer obejmuje kierowanie zespołem, w którym część pracowników ma znacznie dłuższy staż.
Zachowania: podwładni regularnie wyśmiewają jego polecenia, ostentacyjnie ignorują wiadomości, komentują decyzje słowami „dzieci nie będą nami zarządzać” i zachęcają innych do niewykonywania zadań.
Ryzyko prawne: zorganizowane, powtarzające się ośmieszanie i utrudnianie funkcjonowania w środowisku pracy może stanowić mobbing. Jeżeli zachowania odnoszą się do wieku, mogą również prowadzić do dyskryminacji.
Sabotaż informacyjny.
Sytuacja: część zespołu nie akceptuje nowego kierownika.
Zachowania: pracownicy celowo opóźniają raporty, ukrywają istotne dane, nie przekazują informacji o problemach i doprowadzają do przedstawienia przez kierownika błędnych danych zarządowi.
Ryzyko prawne: powtarzalne blokowanie dostępu do koniecznych informacji i utrudnianie osiągania wyników może stanowić uporczywe nękanie.
Zorganizowane izolowanie przełożonego.
Sytuacja: grupa podwładnych podejmuje wspólne działania mające doprowadzić do odejścia menedżera.
Zachowania: pracownicy unikają komunikacji, nie odpowiadają na pytania, rozpowszechniają plotki i nakłaniają nowych członków zespołu do ignorowania przełożonego.
Ryzyko prawne: mobbing może pochodzić od grupy osób, a odpowiedzialnością mogą być objęte również osoby zachęcające innych do nękania.
Należy jednak odróżnić mobbing od uzasadnionej krytyki przełożonego. Zgłaszanie nieprawidłowości, kwestionowanie niezgodnych z prawem poleceń, udział w sporze zbiorowym albo merytoryczna polemika z decyzją menedżera nie są mobbingiem tylko dlatego, że są dla przełożonego niewygodne.
Mobbing poziomy – pomiędzy współpracownikami.
Mobbing poziomy występuje pomiędzy osobami zajmującymi równorzędne lub zbliżone stanowiska. Często rozwija się w zespołach, w których tolerowane są rywalizacja, plotki, wykluczanie i nieformalne karanie osób postrzeganych jako „inne” albo „zagrażające pozycji grupy”.
Izolowanie nowego pracownika.
Sytuacja: do doświadczonego zespołu dołącza nowa osoba.
Zachowania: współpracownicy nie odpowiadają na pytania, nie przekazują zmian w projektach, pomijają pracownika w korespondencji i demonstracyjnie ignorują jego obecność.
Ryzyko prawne: brak zaproszenia na pojedynczą przerwę nie jest mobbingiem. Jednak stałe wykluczanie z komunikacji zawodowej, utrudniające wykonywanie pracy i funkcjonowanie w zespole, może przybrać postać uporczywego nękania.
Rozpowszechnianie plotek.
Sytuacja: pracownik otrzymuje awans, którego oczekiwała inna osoba z zespołu.
Zachowania: współpracownicy regularnie rozpowszechniają nieprawdziwe informacje, że awans został uzyskany dzięki prywatnej relacji z przełożonym, kwestionują uczciwość pracownika i namawiają innych do ograniczenia z nim kontaktu.
Ryzyko prawne: nawracające działania naruszające reputację, prowadzące do izolowania i poniżania pracownika, mogą stanowić mobbing oraz naruszenie dóbr osobistych.
Złośliwe żarty i wyśmiewanie.
Sytuacja: zespół regularnie żartuje z wyglądu, wieku, akcentu lub sposobu mówienia jednego z pracowników.
Zachowania: pracownik otrzymuje obraźliwy pseudonim, staje się bohaterem memów publikowanych na firmowym czacie, a prośby o zaprzestanie zachowań są wyśmiewane.
Ryzyko prawne: określenie zachowania mianem „żartu” nie odbiera mu charakteru poniżającego. Powtarzające się ośmieszanie może stanowić mobbing, a gdy odnosi się do cechy chronionej – także molestowanie lub dyskryminację.
Podważanie kompetencji młodszego specjalisty.
Sytuacja: do zespołu dołącza młodsza osoba posiadająca specjalistyczne kwalifikacje.
Zachowania: starsi stażem pracownicy komentują każdą jej propozycję słowami „najpierw naucz się życia”, nie dopuszczają jej do projektów i celowo ignorują jej rekomendacje.
Ryzyko prawne: jeżeli zachowania są uporczywe i utrudniają wykorzystywanie kompetencji, mogą stanowić mobbing. Związek zachowań z wiekiem może dodatkowo wskazywać na dyskryminację.
Sabotaż pracy.
Sytuacja: pracownica zostaje publicznie wyróżniona za dobre wyniki.
Zachowania: współpracownicy przestają przekazywać jej dokumenty, zmieniają ustalenia bez jej wiedzy, usuwają ją z korespondencji i następnie obciążają odpowiedzialnością za błędy.
Ryzyko prawne: regularne utrudnianie wykonywania zadań, blokowanie informacji i podważanie efektów pracy może zostać zakwalifikowane jako uporczywe nękanie.
Mobbing w komunikacji cyfrowej.
Przemoc w miejscu pracy nie kończy się wraz z wyjściem z biura. Zachowania mobbingowe mogą występować również w środowisku cyfrowym.
Sygnałami ostrzegawczymi mogą być:
• regularne wykluczanie pracownika z czatów i grup projektowych;
• publikowanie ośmieszających memów, zdjęć lub komentarzy;
• oznaczanie pracownika w wiadomościach mających go publicznie zawstydzić;
• celowe nieprzekazywanie informacji niezbędnych do pracy;
• masowe przesyłanie obraźliwych wiadomości;
• nakłanianie grupy do ignorowania wiadomości konkretnej osoby;
• regularne rozliczanie i poniżanie pracownika na publicznych kanałach komunikacji.
Forma online nie zmniejsza odpowiedzialności. Wiadomości e-mail, wpisy na czacie i historia zmian w systemach projektowych mogą jednocześnie stanowić istotny materiał dowodowy.
Mobbing może pochodzić z wielu źródeł.
Zgodnie z nowymi przepisami sprawcą zachowań mobbingowych może być w szczególności:
• pracodawca;
• przełożony;
• współpracownik zajmujący równorzędne stanowisko;
• podwładny;
• inny pracownik;
• osoba wykonująca pracę na podstawie innej niż stosunek pracy;
• pojedyncza osoba albo grupa osób.
Za mobbing może zostać uznane także nakazywanie innym osobom podejmowania takich zachowań lub zachęcanie ich do udziału w nękaniu. Nie wystarczy więc, że menedżer sam nie publikuje obraźliwych komentarzy, jeżeli inspiruje zespół do izolowania lub ośmieszania pracownika.
Dlaczego wczesna reakcja organizacji ma znaczenie?
Nowa ustawa nie ogranicza obowiązków pracodawcy do rozpatrywania formalnych skarg. Pracodawca ma systematycznie przeciwdziałać mobbingowi poprzez:
• działania prewencyjne;
• wykrywanie nieprawidłowości;
• właściwe i szybkie reagowanie;
• działania naprawcze;
• wsparcie osób dotkniętych mobbingiem.
Odpowiedzialna organizacja nie czeka więc, aż zachowania doprowadzą do długotrwałej absencji, odejścia pracownika lub postępowania sądowego. Reaguje już wtedy, gdy pojawiają się pierwsze sygnały izolowania, powtarzającego się ośmieszania, blokowania informacji czy podważania pozycji zawodowej.
Skuteczna prewencja oznacza nie tylko posiadanie procedury antymobbingowej, ale również szkolenie menedżerów, bezpieczne kanały zgłoszeń, ochronę przed odwetem, bezstronne postępowania wyjaśniające i realne działania naprawcze.
Mobbing nie zawsze jest głośny i widoczny. Czasem ukrywa się w powtarzanym „żarcie”, pominiętej wiadomości, nieuzasadnionej krytyce albo konsekwentnym odbieraniu pracownikowi możliwości działania. Im wcześniej organizacja rozpozna te mechanizmy, tym skuteczniej może chronić ludzi, reputację i bezpieczeństwo całego miejsca pracy.